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La com’, un enjeu devenu crucial

Ils sont les bêtes noires des journalistes, mais les meilleurs pare-feu aux attaques contre l’image et les activités de l’entreprise. Les communicants sont partout, sur tous les canaux, au sein des multinationales comme dans les start-up. Le patron, qui l’assurait jusque-là, confie ce poste stratégique à de redoutables spin doctors d’entreprise chargés d’éloigner les oiseaux de mauvais augure, en préparant les réponses aux questions gênantes des journalistes ou des actionnaires. La com’ d’entreprise a radicalement changé ces dix dernières années pour devenir omniprésente. Radiographie d’un métier à l’ère où tout repose sur l’image et le message.

Ils sont les bêtes noires des journalistes, mais les meilleurs pare-feu aux attaques contre l’image et les activités de l’entreprise. Les communicants sont partout, sur tous les canaux, au sein des multinationales comme dans les start-up. Le patron, qui l’assurait jusque-là, confie ce poste stratégique à de redoutables spin doctors d’entreprise chargés d’éloigner les oiseaux de mauvais augure, en préparant les réponses aux questions gênantes des journalistes ou des actionnaires.

La com’ d’entreprise a radicalement changé ces dix dernières années pour devenir omniprésente. La faute à l’émancipation d’internet et des smartphones, qui multiplient les canaux de diffusion et les prises de risque réputationnel pour l’entreprise et le patron. Selon Christian Berlovan, cofondateur de l’agence genevoise de marketing digital Procab Studio, deux tiers du contenu autour d’une société n’est plus produit par le management, mais par les collaborateurs et des sources externes (blogueurs, internautes).

Cette mutation profonde a vu l’émergence de nouveaux métiers de la com’ et la multiplication d’agences spécialisées dans des domaines clés: réseaux sociaux, relations presse, community management. Elle précipite aussi la convergence entre le journalisme et la communication. Ce changement de paradigmes a laissé bon nombre de patrons de PME sur le carreau. Mal formés aux nouveaux outils, submergés par l’infobésité, beaucoup se barricadent derrière un mur de communicants pour gérer la voix de l’entreprise, sans trop savoir à quel saint se vouer tant les acteurs dans ce domaine sont nombreux.
Cinq métiers pour un seul but

La com’ est à l’image du Big Data. C’est-à-dire un mot-valise qui ne veut plus dire grand-chose. Les canaux de diffusion se sont démultipliés. De même que les métiers de la communication. On distinguera donc le porte-parole d’entreprise du responsable des relations presse (RP). Le premier, dont le rôle est de rapporter la «voix de son maître», fait barrière à toutes attaques qui pourraient nuire à l’image de son employeur.

Quant au second, il soignera les relations presse en mettant sur pied une stratégie de communication en faisant le lien entre l’entreprise et les médias. A cela vient s’ajouter le service marketing, chargé de la publicité et de la communication commerciale du produit. Le département des ressources humaines sera sollicité pour la gestion de la com’ interne, dont l’objectif vise à la rétention des collaborateurs et au recrutement, car un employé heureux le criera sur tous les toits. Depuis peu, la communication digitale est venue compléter le tableau. Ces cinq axes stratégiques ne sont plus séparés, mais s’influencent et dialoguent.

Pour l’entreprise, cela exige de bâtir le bon plan com’, mais décliné sur tous les canaux. L’enjeu et le défi ne sont pas les mêmes pour une PME familiale ou une grande société cotée en bourse. Cette dernière est en effet contrainte par la loi à communiquer plusieurs fois par année sur ses résultats. Elle doit aussi prendre garde à ne pas commettre de faux pas communicationnel qui pourrait froisser les actionnaires et coûter la place du CEO. Malgré tout, les ficelles et les bases d’une stratégie réussie restent les mêmes peu importe la taille de l’entreprise.
Grandeur et décadence de la com’

Il fut un temps pas si lointain où le patron d’une PME familiale gérait sa communication externe tout seul. La stratégie consistait généralement à investir quelques milliers de francs dans le club de football local et de taper sur l’épaule d’un journaliste du quotidien régional. Cette époque a pris fin brutalement avec l’émancipation d’internet et plus particulièrement des réseaux sociaux. A Lausanne, Frédéric Zamofing a traversé ces âges communicationnels. Depuis vingt-cinq ans, le patron de l’agence FZ Activation conseille les PME et accompagne les communicants.

D’abord animateur-journaliste, Frédéric Zamofing a été chef de la communication des transports lausannois, à la tête d’une agence média et responsable marketing. Un parcours transversal qui lui a permis de vivre de près les mutations de la com’ d’entreprise et de résumer l’enjeu: «Dans les PME familiales, les patrons connaissaient leur corps de métier. La communication allait de pair avec les autres activités d’entreprise. La gestion d’une com’ classique sur des canaux traditionnels était possible, se souvient Frédéric Zamofing. Avec l’arrivée du digital, ils ont perdu pied face à des outils qu’ils ne maîtrisaient pas. La complexification des choses a fait qu’ils se sont tournés vers des communicants.»

 

«Je m’évertue à leur expliquer que les choses n’ont pas fondamentalement changé. Le médium est différent, mais le savoir-faire reste le même.» Souvent, complète le fondateur de FZ Activation, les chefs d’entreprise se sentent incapables après avoir parlé à des communicants qui maîtrisent l’outil.

 

C’est le trait commun à beaucoup de patrons. Lorsque ceux-ci ne maîtrisent pas le digital, ils ont tendance à gérer leur communication externe dans l’urgence en oubliant les collaborateurs. Or ces derniers sont aujourd’hui devenus des moyens de communication, car ce sont des ambassadeurs de l’entreprise. «La plupart du temps, le problème se règle en repositionnant la stratégie autour de ces nouveaux outils», ajoute Frédéric Zamofing. Mais aussi par un retour aux sources: quelles sont les valeurs de l’entreprise, sa vision, son histoire? Toute bonne stratégie, qu’elle soit digitale ou pas, exige du chef d’entreprise qu’il se pose les questions de base. Lorsque la stratégie est bien en place, le responsable média prend le relais.
Méfiance et dépendance

Le RP, comme on l’appelle dans le jargon, a lui aussi pris une place prépondérante dans l’univers de la communication d’entreprise. Une position stratégique, mais complexe puisque l’attaché de presse, qu’il soit interne ou externe à la société, doit manœuvrer entre les exigences communicationnelles de l’entreprise et des médias toujours plus méfiants à son égard. Les journalistes et les RP entretiennent une relation ambiguë qui oscille entre dépendance et suspicions. Un paradoxe puisque de nombreux attachés de presse sont d’anciens journalistes.

 

Les journalistes se heurtent désormais au service de presse d’une entreprise pour obtenir des informations qu’ils auraient pu, dans un autre temps, glaner directement de la bouche du patron. Quant au RP, il constate la fonte inexorable des rédactions, qui multiplient les coquilles ou oublient un zéro en citant le chiffre des résultats annuels.

 

Pour le RP, l’ère du bombardement de communiqués de presse est révolue. Son défi consiste à trouver le bon angle qu’il délivre au bon journaliste. Un métier subtil qui sollicite les mêmes ficelles que le journalisme. «Le côté vendeur en plus», sourit Gérard Sermier. Vous l’aurez deviné, le fondateur de l’agence de communication Media Impact, à Genève et Sion, est un ancien journaliste.Voilà vingt-sept ans que Gérard Sermier officie dans la com’ d’entreprise et tente de rétablir le lien de confiance entre les patrons et les journalistes. «Les chefs d’entreprise ont peur des journalistes, mais je les rassure en leur disant qu’ils ne sont pas tous des vampires assoiffés de sang. Inversement, mon travail est de faire comprendre aux journalistes que mes clients ne sont pas toujours des vendeurs de cacahuètes frelatées.» En résumé, le journaliste est persuadé qu’on lui cache quelque chose. Quant au patron, il prend peur à l’idée qu’un journaliste cherche dans ses affaires. «Etablir un lien de confiance entre le patron et le journaliste est la base fondamentale des relations de presse», souligne Gérard Sermier.

 

Ce lien se construit et s’entretient dans le temps. Gérard Sermier cite le cas d’Yves Rossy, Jetman, le premier homme volant à développer une aile rigide lui permettant de traverser la Manche. «Parmi les différents médias, neuf questions sur dix étaient systématiquement les mêmes. Nous pouvions donc répondre aux journalistes sans déranger le patron. L’attaché de presse n’est pas là pour dissimuler de l’information mais pour faire gagner du temps à tout le monde.»

 

Selon Gérard Sermier, plusieurs patrons de PME croient toujours que les journalistes sont des courroies de transmission. «On leur fait vite comprendre que ce n’est plus le cas depuis trente ans. Nous devons étudier si telle nouvelle mérite que l’on sollicite les médias. Avec quel angle d’attaque pour quel journaliste? Je ne m’adresse pas de la même manière au rédacteur de la rubrique scientifique qu’au journaliste économique.» Gérard Sermier gère un fichier de 10?000 journalistes internationaux, dont 2000 en Suisse.
La vérité, rien que la vérité, pas toute la vérité

Media Impact est une agence indépendante qui a «le luxe» de pouvoir dire non. «Nous proposons des options à l’entreprise. A elle de décider dans quelle direction elle veut aller. L’impératif est d’être déontologiquement irréprochable et de ne jamais rouler le journaliste dans la farine», souligne Gérard Sermier. C’est un autre enjeu pour l’attaché de presse dédié à l’entreprise. A l’instar de Daniel Herrera, qui fut responsable des relations publiques de Nestlé Suisse, ainsi que directeur de la communication de la BCV, de Romande Energie et de Kudelski. Depuis 2015, il assure la communication institutionnelle du Groupe Assura.

 

Daniel Herrera a vécu la révolution de son métier. «Un changement fondamental. L’ère de la communication top down est complètement révolue. A l’époque, il y avait des canaux traditionnels et limités. L’entreprise pouvait asséner un message. Elle maîtrisait assez bien sa diffusion. Aujourd’hui, nous sommes dans une logique de dialogue. Tout ce qui communique peut générer un retour. Par conséquent, chaque fois qu’une entreprise s’exprime publiquement, elle doit anticiper une réponse. Celle-ci se prépare.» Daniel Herrera est «farouchement opposé» à l’idée que toute information est verrouillée. «L’existence de communicateurs démontre simplement que cette communication est gérée. Nous sommes là pour ouvrir des portes et non pour faire de la rétention d’informations.»

 

La règle du métier impose de ne jamais mentir, même si on ne peut pas toujours tout dire. «Nous n’avons parfois pas intérêt ni le droit de tout dire pour des raisons légales, de réputation ou de concurrence, explique Daniel Herrera. C’est en particulier le cas au sein d’entreprises cotées en bourse qui communiquent dans un cadre imposé par la loi. Selon le contexte, il peut y avoir la nécessité de dire ou de ne pas dire certaines choses, par exemple pour protéger l’entreprise. Les intérêts de mon employeur sont évidemment prépondérants.» Parfois, la tâche du communicateur est plus compliquée. «Il m’est arrivé de me battre avec certains de mes employeurs, par le passé, pour les convaincre de lâcher certaines informations.» A l’externe, comme à l’interne de l’entreprise.

 

Moins glamour, car moins visible, la communication interne est tout aussi stratégique. Car, «un collaborateur mal informé est le pire ambassadeur de l’entreprise», souligne Daniel Herrera. Il y a bien sûr le traditionnel intranet, le journal d’entreprise ou la boîte à questions. Mais dans notre société dominée par l’infobésité, «le premier acteur qui doit informer, c’est l’entreprise», souligne Gérald Le Meur, professeur au CREA, l’école genevoise spécialisée dans le marketing et la communication. L’expert enseigne aussi à HEC Lausanne.

 

Selon lui, ce besoin d’information donne «une plus grande importance à la communication interne. Les grandes entreprises l’ont bien compris, mais c’est encore trop restreint au sein des PME.» Une bonne stratégie de com’ interne peut s’avérer cruciale lorsque la crise survient: mauvais résultats économiques, délocalisation, licenciements. Pour l’entreprise, la règle dans ce cas de figure est de communiquer à l’interne, dans le bon timing et d’éviter que la presse ou les syndicats ne le fassent à leur place.
La dictature de la transparence

On peut s’appeler Volkswagen et devenir du jour au lendemain le cas d’école de communication de crise le plus célèbre à ne pas répéter. Souvenez-vous. Dès septembre 2015, la presse américaine et des ONG accablent VW. Le constructeur allemand a réduit frauduleusement les émissions polluantes de certains de ses moteurs diesel et essence. Première réaction du groupe? Le mensonge, puis le déni et enfin l’aveu avec à la clé une cascade de démissions.

 

Pour Natalie Maroun, analyste des médias, membre de l’Observatoire international des crises d’entreprise, et formatrice en communication à Paris, «la crise de VW n’est pas représentative de toutes les crises». Selon elle, la réaction de Volkswagen «n’a pas été si mauvaise, mais elle est inadaptée à la façon dont on communique en Europe. Aux Etats-Unis (d’où est venu le scandale), quand le CEO parle, il implique l’entreprise. Lui, en tant qu’individu n’existe pas. De plus, tout est très judiciarisé en ce sens que la parole médiatique peut servir la justice. N’oublions pas que les Etats-Unis sont dans une culture du born again où le mea culpa médiatique est une stratégie de communication en soi. En Europe, on ne comprend pas toujours.»

 

Natalie Maroun revient sur des cas plus classiques. Selon elle, si l’entreprise communique mal, c’est parce que trop souvent, elle se trompe de crise.
L’urgence de répondre et le sentiment d’urgence

La raison vient du fait que la notion de crise a changé. «Avant, le scandale arrivait par un souci de production, de produits ou des difficultés financières. Désormais, le patron fait partie intégrante de la communication d’entreprise (lire encadré). Un CEO qui assiste à un match de football et tweete à titre personnel engage l’image de l’entreprise. La frontière entre vie privée et vie professionnelle est devenue poreuse.» Natalie Maroun dénonce la «tyrannie de la transparence» dont sont victimes les patrons. «Dans un monde interconnecté, la société exige d’eux un comportement irréprochable, car la moindre faille peut prendre des dimensions considérables.»

 

Si les risques d’atteinte à la réputation se sont démultipliés par l’accès à l’information, ils ne remettent pas en question le b.a.-ba de la communication de crise. Trop souvent, les CEO parlent trop vite sans nécessairement prendre le temps de penser leur com’ et d’identifier l’incendie, car l’émotion va fausser la perception. «Il y a une différence entre l’urgence de répondre et le sentiment d’urgence, distingue Natalie Maroun. En cas de crise, c’est le premier qui parle qui positionne le débat. L’entreprise doit garder cette maîtrise.» L’experte rappelle que la communication de crise ne vise pas à éteindre le feu, mais à minimiser les impacts négatifs sur l’entreprise, à long terme.

 

Une entreprise en crise doit donc prendre le temps de réfléchir à tête reposée: quelles sont les sources du scandale? Que dois-je protéger et qu’est-ce que je dois sacrifier pour y parvenir? Le patron? Où est-ce que je veux aller? Quelles sont mes réponses? Quel est mon plan de sortie de crise? «L’entreprise doit prendre le recul nécessaire pour se poser ces questions et ne pas céder à l’urgence, conseille Natalie Maroun. Le problème aujourd’hui est que la communication revient à être présent médiatiquement alors qu’il s’agit de faire passer un message.»
Quand la voix sape le charisme du patron

Les patrons de PME et de multinationales ont bien compris que la communication externe et interne était devenue un enjeu crucial. Ils sont d’ailleurs de plus en plus à se former pour devenir un orateur charismatique et écouté par ses collaborateurs ou actionnaires. A Genève, la doctoresse Branka Zei dirige l’institut de formation et de recherche Vox Institute depuis 1988. Chaque semaine, elle donne des séminaires et reçoit les patrons des grandes banques, de l’horlogerie et de multinationales, mais aussi des politiciens et des journalistes pour leur apprendre à maîtriser leur voix. «Les patrons ne viennent pas parce qu’ils ont un problème, mais parce qu’ils veulent apprendre à bien communiquer.» C’est-à-dire avec le bon débit, les bonnes intonations avec les mimiques faciales adéquates.

 

Un sondage effectué par Vox Institute auprès de 110 entreprises PME a montré que 82% des patrons sont influencés par la voix de leurs interlocuteurs. Avec son outil de mesure, Branka Zei a identifié les indices acoustiques d’un leader charismatique: une voix basse, bien modulée, fluide, sans trop d’arrêts et de pollution sonore telle que les «hein, euh» etc. «Il n’y a pas de voix idéale. Tout dépend du contexte dans lequel on s’exprime. Ce qui est rébarbatif, c’est la voix monocorde.» Branka Zei utilise une technologie qui mesure en quelques secondes la hauteur de la voix en Hertz, la fluidité, la modulation, l’étendue vocale, le débit et le volume. Une autre technologie capture les mimiques faciales du sujet. En fonction des résultats, le patron corrige le tir avec la doctoresse et une orthophoniste.

 

Qu’elle soit verbale, interne, médiatique, commerciale, externe ou digitale, la communication est un défi stratégique pour l’entreprise et son patron. Omniprésente dans notre société de l’information, elle brouille de plus en plus les frontières entre les métiers (attaché de presse, journaliste, responsable marketing) et les messages. Une convergence qui pousse plusieurs professionnels de la com’ à plaider pour davantage de labellisation des pratiques et des métiers. Un effort de clarté salutaire pour que tous les acteurs y trouvent leur compte. Les communicants, les patrons, comme les clients.

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